مقــالات

إدارة سلسلة التوريد والإمداد غير المتوقعة :

تعتمد الأساليب التقليدية لإدارة مخاطر سلسلة التوريد والإمداد على معرفة احتمالية الحدوث وحجم التأثير لكل حدث محتمل.

بالنسبة للاضطرابات الشائعة في سلسلة التوريد والإمداد تتمثل في :  ضعف أداء الموردين، وأخطاء التوقعات، وتعطل النقل، وما إلى ذلك - تعمل هذه الأساليب بشكل جيد للغاية.

لمواجهة هذا التحدي، قمنا بتطوير نموذج - وصف رياضي لسلسلة التوريد والإمداد التي يمكن استخدامها على الحواسيب

 - يركز على تأثير الإخفاقات المحتملة في نقاط على طول سلسلة التوريد والإمداد (مثل إغلاق مصنع المورد)، وليس سبب الخلل.

الميزة الرئيسية لنموذجنا هي وقت التعافي (Time To Recovery):

 الوقت الذي تستغرقه نقطة لقاء معينة (مثل منشأة المورد، أو مركز التوزيع، أو محور النقل) ليتم استعادتها إلى وظائفها الكاملة بعد الخلل.

يتم تحديد قيم " وقت التعافي TTR " من خلال فحص الخبرة التاريخية وسؤال المشترين أو الموردين للشركة

يدمج نموذجنا بيانات TTR المعلومات المتعلقة بمستويات متعددة من علاقات الموردين، ومعلومات المواد الخام، والتدابير التشغيلية والمالية، ومستويات المخزون أثناء النقل وفي الموقع، وتوقعات الطلب لكل منتج.

لإجراء التحليل، يزيل النموذج نقطة التقاء واحدة في كل مرة من شبكة الإمداد طول المدة TTR، ثم يحدد استجابة سلسلة التوريد التي من شأنها تقليل تأثير الانقطاع على الأداء في تلك النقطة - على سبيل المثال، تحويل الإنتاج أو تسريع النقل أو إعادة تخصيص الموارد. على أساس الاستجابة المثلى، فإنه يولد تأثيرًا ماليًا أو تشغيليًا على الأداء (Performance Impact) لنقطة الالتقاء يمكن للشركة أن تختار مقاييس مختلفة لـ PI: وحدات الإنتاج أو الإيرادات أو هامش الربح المفقودة، على سبيل المثال. يحلل النموذج جميع نقاط الالتقاء في الشبكة، ويعين PI لكل منها. يتم تعيين مؤشر التعرض للمخاطر (Risk Exposure Index) للعقدة ذات أكبر PI (في المبيعات المفقودة، على سبيل المثال، أو وحدات الإنتاج المفقودة) بدرجة 1.0. يتم فهرسة جميع نقاط REI الخاصة بالنقاط الأخرى بالنسبة إلى هذه القيمة (تتلقى النقطة التي يتسبب تعطيلها في أقل تأثير لها قيمة قريبة من الصفر). تسمح الدرجات المحسوبة للشركة بتحديد نقاط الالتقاء التي يجب أن تحظى بأكبر قدر من الاهتمام من قبل مديري المخاطر.

يستخدم النموذج أسلوبًا رياضيًا شائعًا - التحسين الخطي - لتحديد أفضل استجابة لتعطل نقطة طوال مدة TTR الخاصة بها. يراعي النموذج مصادر التوريد الحالية والبديلة، والنقل، ومخزون (السلع التامة الصنع، والعمل الجاري والمواد الخام)، وتبعيات الإنتاج داخل سلسلة التوريد.

تحديد التعريضات الخفية:

يساعد النموذج المديرين على تحديد النقاط في الشبكة التي تخلق أكبر قدر من التعرض للمخاطر - غالبًا ما يبرز المناطق التي تم التغاضي عنها سابقًا والتي تنطوي على مخاطر عالية. كما يسمح للشركة بمقارنة تكاليف وفوائد البدائل المختلفة لتخفيف الأثر

§       يتجنب الحاجة إلى التنبؤ بالأحداث النادرة.

§       يحدد النموذج الاستجابة المثلى لأي اضطراب قد يحدث داخل شبكة الإمداد

§       يكشف تبعيات سلسلة التوريد والاختناقات.

§       يمكن للشركات أيضًا استخدام التحليلات لاتخاذ قرارات تتعلق بالمخزون والمصادر التي تزيد من قوة الشبكة.

الإجراءات التقييدية :

يوفر نموذجنا للمؤسسات مقياسًا لتقسيم الموردين حسب مستوى المخاطر. باستخدام البيانات التي تم إنشاؤها بواسطة النموذج، يمكننا تصنيف الموردين على أساس متغيرين: المبلغ الإجمالي للأموال التي تنفقها الشركة في كل مورد في عام معين، وتأثير الأداء على الشركة بتعطيل كل مورد.

مخاطر عالية واضحة :

هم يمثلون 20٪ من الموردين ولكنهم يمثلون حوالي 80٪ من إجمالي نفقات المشتريات للشركة، نظرًا لأن المكونات الاستراتيجية تأتي عادةً من مورد واحد، فإن استراتيجيات التخفيف من المخاطر المناسبة تتضمن شراكة استراتيجية مع الموردين لتحليل وتقليل تعرضهم للمخاطر، مع توفير حوافز لبعض الموردين للحصول على مواقع تصنيع متعددة في مناطق مختلفة، وتتبع أداء الموردين، وتطوير وتنفيذ خطط استمرارية الأعمال.

مخاطر منخفضة :

لا يحتاج الموردون ذوو الإنفاق الإجمالي المنخفض والأثر المالي المنخفض إلى استثمار مكثف في إدارة المخاطر. من واقع خبرتنا، فإن معظم الشركات تدير بشكل فعال الحد الأدنى من المخاطر الناتجة عن اضطرابات مواقع الموردين هذه من خلال الاستثمار في المخزون الزائد أو التفاوض على عقود طويلة الأمد.

مخاطر خفية :

على سبيل المثال، في صناعة السيارات، عادةً ما يكون الإنفاق الإجمالي لشركة صناعة السيارات على موردي الحلقات أو الصمامات منخفضًا جدًا، ولكن إذا تعطل المورد، فسيتعين على شركة صناعة السيارات إغلاق خط الإنتاج. وبالتالي، من الأهمية ضمان توفر إمدادات كافية. يمكن تحقيق ذلك غالبًا باستخدام الاستراتيجيات التي تنطبق على القطاعات الأخرى: الاستثمار في المخزون الزائد، أو مطالبة الموردين بتشغيل مواقع إنتاج متعددة، أو تنفيذ استراتيجيات المصادر المزدوجة.

يمكن للشركات استخدام المرونة التعامل مع مخاطر التوريد الخفية. على سبيل المثال، سمحت مرونة النظام (القدرة على تغيير طريقة إنتاج المصانع بسرعة) لشركة Pepsi Bottling Group بالاستجابة بسرعة لاضطراب الإمداد الناتج عن حريق في مصنع كيميائي بالقرب من أحد مورديها. وبالمثل، فإن مرونة تصميم المنتج (في هذه الحالة، استخدام المكونات الاساسية) مكنت نوكيا من التعافي بسرعة من انقطاع إمداداتها من رقائق التردد اللاسلكي الناجم عن حريق في مصنع أحد الموردين. أخيرًا، سمحت مرونة العملية (التي تحققت في هذه الحالة من خلال تعديل مهارات القوى العاملة وعملياتها) لشركة Toyota باستعادة إمدادات صمامات تناسب سوائل الفرامل (صمامات P) بسرعة بعد حدوث اضطراب كبير.

دراسة حالة:

شركة فورد موتور:-

تقريبا 61٪ من مواقع الموردين لن يكون لها أي تأثير على أرباح فورد إذا تعطلت. على النقيض من ذلك، فإن حوالي 2٪ من مواقع الموردين، في حالة تعطلها، سيكون لها تأثير كبير على أرباح شركة Ford. مواقع الموردين التي قد يتسبب تعطيلها في أكبر قدر من الضرر.

باستخدام هذا النموذج، تمكنت فورد من تحديد مواقع الموردين التي لم تتطلب اهتمامًا خاصًا بإدارة المخاطر (تلك المواقع التي لها تأثير مالي منخفض) وتلك التي تتطلب خططًا أكثر شمولاً للتخفيف من الاضطرابات. سمحت نتائج التحليل لفورد بتقييم الخطوات البديلة التي قد تتخذها لنزع فتيل المخاطر عالية التأثير ولتحديد أولويات استراتيجيات التخفيف من المخاطر بشكل أفضل.

في مارس 2012، تأثرت صناعة السيارات بنقص مادة صمغية خاصة تسمى النايلون 12، تستخدم في تصنيع خزانات الوقود ومكونات الفرامل وأقمشة المقاعد. تعرضت الشركة الموردة الرئيسية، Evonik، لانفجار مدمر في مصنعها في مارل بألمانيا. استغرق الأمر من Evonik ستة أشهر لاستئناف الإنتاج، وخلال هذه الفترة تعطلت بشدة مرافق الإنتاج النهائية لشركة Ford وغيرها من شركات صناعة السيارات الكبرى. لو استخدم مديرو فورد إطار عملنا قبل هذا الاضطراب، لكانوا قد اكتشفوا التعرض للمخاطر واختناق الإنتاج المرتبط به وعملوا بشكل استباقي مع Evonik لتسريع خططها لإدخال مصنع جديد على الإنترنت في سنغافورة، ومن المقرر حاليًا أن يبدأ الإنتاج في عام 2015.